Les risques psycho-sociaux, une préoccupation constante

Publié le par Stéphanie Fougeras

Par Marie-Sophie Ramspacher

Vigilantes sur le sujet des RPS, les entreprises manquent encore d'outils de prévention.

En 2009, face à la vague de suicides chez France Télécom, le ministre du Travail lance un plan d'urgence sur la prévention du stress au travail et les risques psycho-sociaux (RPS), plaçant le sujet en tête de liste des préoccupations des DRH. Où en sont-ils trois ans plus tard alors que l'Observatoire de la vie au travail estime à 37,8 % la part des salariés exposés à des « stresseurs » ? Selon Virginie Bessou, référente santé au travail chez Demos, leur vigilance n'a pas diminué mais leurs méthodes pèchent : « Managers et comités de direction ont compris qu'ils étaient des acteurs à part entière de ce changement, mais le travail permettant de comprendre les bases du problème est délaissé au bénéfice de solutions concrètes et rapides. Or il est primordial de s'intéresser au système de fonctionnement de sa structure avant d'établir un plan d'action efficace. » Philippe Douillet, responsable des risques psychosociaux à l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact), approuve : « Le problème aujourd'hui est la cohérence des plans de bataille. Les entreprises expérimentent des outils les uns après les autres sans les mettre en regard. » La formation des managers, c'est-à-dire leur sensibilisation aux RPS, est selon l'expert une bonne idée mais souvent une fausse solution : « La responsabilité de la prévention ne doit pas être rejetée sur leurs seules épaules. Sinon le risque c'est d'accroître le malaise des encadrants ! » Son avis est identique au sujet des questionnaires auprès du personnel : « Souvent coûteux en termes de finances et des ressources, ils sont complexes à exploiter et à traduire en actions. »

Aux DRH, l'ANACT préconise des recettes simples : installer les conditions de l'échange et de la libre expression entre un collaborateur et son supérieur pour identifier la ou les sources de mal-être et redonner aux managers la possibilité de jouer leur rôle : « Attribuer du temps et de l'autonomie aux responsables afin qu'ils puissent réguler et organiser le travail, régler au cas par cas les problèmes avec les équipes. » Il suggère les réunions d'échanges régulières entre managers afin de partager les difficultés, rappelant que « les RPS sont un sujet permanent et un enjeu de performance même si tout n'est pas RPS ».

Pour les responsables de ressources humaines, toujours en alerte, les témoins à surveiller sont bien sûr le taux de démission et l'ambiance générale au travail (lire ci-contre) mais aussi et surtout « la parole des encadrants. Très souvent, notre rôle consiste à remonter auprès des directions des informations qu'ils n'ont pas su entendre », conclut Philippe Douillet.

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